Seitse järeldust töötajate rahulolu uuringust personalijuhtidele

Ajal, mil tööturgu kimbutab kvaliteetse tööjõu puudus, on tööandja brändi tugevdamisel oluline mõelda, millega uusi töötajaid meelitada ja kuidas olla parim tööandja neile, kes juba asutuses töötavad. Rakendusuuringute Keskuse CentAR poolt läbi viidud avaliku ja erasektori töötajate rahulolu-uuring tõi välja mitmed huvitavad nüansid, millele personalitöös praegusel ajal tähelepanu pöörata.

Raha on hea, aga muu olulisem

Mõni aeg tagasi läbi viidud uuringust selgus, et lisaks palganumbrile ja erinevatele rahalistele hüvedele määravad tööandja atraktiivsust aina enam muud pehmemad väärtused. Näiteks joonistus välja tõdemus, et töötajad igatsevad teha tööd, millel on laiem ühiskondlik mõte või eesmärk ning aina enam hinnatakse eneseteostus- ja arenguvõimalusi. Kõrge hinnang töö mõttekusele on ka avaliku sektori üks suurimaid eeliseid erasektori ees – töötajad tunnevad, et nende töö muudab organisatsiooni, või laiemalt ühiskonda, paremaks.

Kuigi enamikes avaliku sektori asutustes on rahulolu töötasuga erasektori keskmisest madalam, näevad teenistujad siiski rohkelt võimalusi eneseteostuseks.

Arenguvõimalused paremad avalikus sektoris, karjäärivõimalused erasektoris

Töötajate kõrge hinnangu teenisid ka arenguvõimalused avalikus sektoris. Riigiasutuses töötades on head võimalused täiendada oma erialaseid oskuseid ja teadmisi ning neid ka töös rakendada.

Karjäärivõimaluste tunnetamisel olid hinnangud ühest küljest ootuspärased – erasektori töötajad nägi paremaid karjäärivõimalusi erasektoris, avaliku sektori oma avalikus sektoris – kuid organisatsioonisisese karjääri võimalusi hindasid erasektori töötajad paremaks. Kuigi avalikus teenistuses on sageli võimalik roteeruda asutuste vahel ning selline töökeskkonnavahetus võib tuua meeldivat vaheldust, oli siiski hinnang karjäärivõimalustele madalaim kõigist uuritud teemadest.

Nõudmised juhtidele on kõrged

Töötajate jaoks on aina olulisem, et vahetu juht oleks ühtaegu nii usaldusisik kui vahemees juhtkonnaga suhtlemisel. Juhtidelt oodatakse toetust ja familiaarsust, kuid ka sirgeseljalist otsustusvõimet. Kui suur osa personalitööst keskendub uute töötajate koolitamisele ja madalama palgaga töötajatele koolitustega lisaväärtuse pakkumises, siis tegelikult tasub tähelepanu pöörata ka juhtide kvaliteedile ja nende oskuste arendamisele, et suuremad töömeeskonnad oleksid motiveeritud. 

Kehva töörahulolu päästavad meeldivad kolleegid

Võrreldes 2015. aastal läbi viidud samasuguse uuringuga, on langenud nii töötajate pühendumus kui tööga rahulolu, seda nii avalikus- kui erasektoris. Pühendumus näitab, kui tugev on töötajate side nii oma töö kui organisatsiooniga ning kuivõrd on töötajad kaasa mõtlemas ja tegutsemas organisatsiooni eesmärkide täitmisel. Pühendumus organisatsioonile on tihtipeale see, mis vähendab töötajate voolavust.

Üldist tööga rahulolu mõjutavad lisaks paljud muud faktorid: töö iseloom, töökeskkond, karjäärivõimalused, kuid ka kolleegid. Töökaaslased on tähtis osa mõnusast töökeskkonnast, kellega saab nii aeg-ajalt nalja visata kui professionaalselt tööasju ajada. Töökollektiivid, kus on töötajate vahel hea koostöö ning töötamist ei sega halb omavaheline läbisaamine, toimivad efektiivsemalt. Avaliku sektori töötajate rahulolu mõõtes olid just töökogukonna hindamise tulemused eriti kõrged, mis näitab, kui oluline on värbamisel panna kokku meeskond, kes omavahel harmooniliselt sobib. 

Kaasamine kasvatab usaldust

Mida suurem on organisatsioon, seda keerulisem on kõiki töötajaid sisuliselt nende jaoks oluliste otsuste tegemisse kaasata. Samas on kaasamine väga oluline – töötajate teadmatuses hoidmine on kindel tee rahulolematuseni, luues kahtluste ja usaldamatuse atmosfääri.

Möödunud aastal tehtud uuringust selgub, et töötajate rahulolu muudatuste juhtimisega on avalikus sektoris madalam kui erasektoris. Kaasaegsetes organisatsioonides on arenemine ja muutustega kaasas käimine paratamatu, kuid seejuures on oluline, et töötajad mõistaksid muudatuste vajadust ning olulisust organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Töötajate kaasamine ei tähenda seda, et juhatuse asemel hakatakse kõiki otsuseid langetama rahvahääletuse korras – see ei ole ega peagi olema kaasamise eesmärk. Küll aga võiks näiteks enne uute protseduurireeglite kinnitamist nendega, kelle tegevust organisatsioonis need kõige rohkem mõjutavad, plaanitavad muudatused läbi rääkida ning selle käigus üles kerkinud paremad ideed ka arvesse võtta.

Töö ja eraelu tasakaal

Tänapäeval on muutumas juba iseenesestmõistetavaks võimalus aeg-ajalt töötada kodust, kohvikust või maamajast – kus iganes töötaja end motiveerituna tunneb ja keskenduda saab. Seega on igati arusaadav, et ka avaliku teenistuse töötajad peavad oluliseks töökorralduse ja tööaja paindlikkust. Küll aga selgus uuringust, et töökorralduse paindlikkuse osas on avalikus sektoris veel arenguruumi.

Ka töö- ja eraelu tasakaalu hinnangutes teeb erasektor avalikule sektorile silmad ette. Nii valitsemisalade kui asutuse tüübi lõikes on erasektori tulemus peaaegu kõigist avaliku teenistuse gruppidest parem. See tähendab, et inimesed kipuvad töömõtted koju kaasa võtma ning töö- ja eraelu tasakaaluga võiks avalikus teenistuses senisest enam tegeleda.

Uuring kui kontrolltööriist

Kuigi töötajate rahulolu-uuring on hea viis leida üles personalitöö kitsaskohad, on see ka võimalus saada kinnitust tugevustest. Uuringutulemusi analüüsides saab suured infomassiivid väiksemates lülideks harutada, mis aitab välja tuua valdkonnad, mis tulevases töös erilist tähelepanu vajavad.

Personalijuhile ning ettevõttele laiemalt võib töötajate rahulolu-uuring olla võimalus oma tööd ja läbi viidud tegevusi kontrollida ning seeläbi areneda paremaks tööandjaks. Paljud piirduvad kõhutundega või kohvinurgas kuuldud tagasisidega, et hinnata, kas mõni hiljutine muutus oli viljakandev ja vajalik. Tegelikult peaks erinevaid töötajate motivatsiooni mõjutavaid tegureid just nutikalt analüüsima, et töötajate rahulolu õigetest nurkadest tõsta, hästi töötavad meeskonnad moodustada, neid võimestada ning tööjõuvoolavust vähendada.

Personal ja mõõtmine – usalduspiirid

Eelmises artiklis rääkisime, miks töötajate pühendumuse ja rahulolu uurimisel tuleb võrrelda oma tulemusi võrdlusgrupiga. Käesolevas postituses keskendume sellele, kuidas oleks kõige õigem küsitlustulemusi omavahel võrrelda. Teema sissejuhatuseks sobib väga hästi päris mitme meie kliendi suust kõlanud küsimus:

Tavaliselt kõik inimesed küsitlusele ei vasta. Öelge, milline peab olema vastamismäär selleks, et võiksime lugeda uuringu tulemusi usaldusväärseks?

Seega tundub, et kõhutunde järgi saavad paljud inimesed aru – kui kõik küsitletavad küsitlusele ei vasta, siis on küsitluse abil kogutud informatsioon puudulik. Samas näitab meie kogemus, et sageli peetakse selle „puudulikkuse“ täpsemat lahtimõtestamist liiga keeruliseks ning lõppkokkuvõttes otsustatakse seda probleemi sageli lihtsalt ignoreerida. See on aga üks suuremaid vigu, mida küsitlusuuringu tulemuste tõlgendamisel teha saab. Kohe seletamegi ühe lihtsa näite najal veidi lähemalt, milles see viga seisneb ja miks on nii oluline selliseid vigu vältida.

Kujutame ette olukorda, et meil on finantsosakonnas 10 inimest ja me palusime neil 5-pallisel skaalal hinnata rahulolu oma tööga. Meie küsimustikule vastas 5 inimest, kelle keskmine rahulolu oma tööga oli 3,2. Kui meid huvitaks ainult nende inimeste arvamus, kes küsimustikule vastasid, siis oleks kõik väga lihtne – 3,2 ongi selle grupi hinnang oma tööga rahulolule. Kui võrdlusgrupis oli küsitlusele vastanute keskmiseks hindeks 3,0, siis võimegi sellest järeldada, et puhtalt küsitlusele vastanuid võrreldes on finantsosakond oma tööga rohkem rahul kui võrdlusgrupp.

Probleem seisneb selles, et enamasti ei huvita meid ainult küsitlusele vastanute arvamus. Me tahame teada kõigi selles üksuses töötavate inimeste arvamust. Olgu öeldud, et kõigi küsitletavate käest vastust saamata on võimatu öelda, milline see täpselt on. Küll aga suudame me matemaatilisele statistikale tuginedes öelda, millisesse vahemikku võiks kõigi üksuse töötajate arvamus suure tõenäosusega jääda. Seda vahemikku nimetatakse usaldusvahemikuks, mida ilmestatakse joonistel usalduspiiridega. Sotsiaalteaduses kasutatakse sageli 95% usalduspiire, mis näitavad, et kui me saaksime korraldada seda uuringut 100 korda järjest ja vastama satuksid iga kord veidi erinevad inimesed, siis 95 juhul 100-st jääb kõigi üksuse töötajate arvamus usalduspiiride alumise ja ülemise otsa vahele. Sisuliselt näitavad usalduspiirid seda, kui kindlad me oma uuringus esitatavates andmetes oleme – mida kitsamad on usalduspiirid, seda täpsemalt me teame, milline töötajate pühendumus või rahulolu on.

Usalduspiire peljatakse sageli seetõttu, et usaldusvahemikest on natuke ebamugavam rääkida kui punkthinnangutest – ühe numbri (keskmine) asemel tuleb ära tuua kaks (ülemine ja alumine usalduspiir). Kui panna see info aga joonisele, siis on kõik väga lihtne (vt joonist 1), sageli ei ole usalduspiiride numbriliste väärtuste kasutamine isegi vajalik.

Tuleme veelkord tagasi meile juba tuttava finantsosakonna juurde. Kui tahame 95% kindlusega öelda, et kasutame õigeid näitajaid, siis pole meil mingit põhjust arvata, et finantsosakonna kui terviku keskmine tööga rahulolu on võrdne just küsitlusele vastanute hinnangute keskväärtusega (tähistatud joonisel täpiga) – tegelikkuses on see suvaline punkt usalduspiiride alumise ja ülemise otsa vahel. Kui võrrelda seda vahemikku võrdlusgrupi omaga, siis saab ilmseks, et finantsosakonna tööga rahulolu võib olla nii kõrgem kui madalam võrdlusgrupist – kui aus olla, siis me lihtsalt ei tea. Olukord on hoopis teistsugune aga turundusosakonna puhul, kus on selge, et töötajate tööga rahulolu on võrdlusgrupi omast kõrgem. Loomulikult on kahe näitaja statistiliselt olulise erinevuse testimiseks komplitseeritumaid meetodeid, kuid usalduspiiride võrdlemine annab meile suurusjärguliselt õige pildi kätte.


Joonis 1. Tööga rahulolu (keskmine vastuste skoor 5-pallisel skaalal)

Hakkame otsi kokku tõmbama. Kui uuringu tulemused on ebatäpsed (ja küsitlusuuringute puhul nad alati on), siis tuleb seda ka ausalt välja öelda. Vastasel juhul on väga tõenäoline, et anname ettevõtte juhtkonnale halba nõu. Antud näite puhul oleks vale järeldada, et nii finants- kui turundusosakonna näitajad on väga head. Finantsosakonna tulemusi oleks tõenäoliselt mõistlik veidi põhjalikumalt edasi uurida. Kui teil oli plaanis maksta finantsosakonna juhile tulemustasu selle eest, et ta on suutnud luua oma meeskonnas võrdlusgrupist parema tööõhkkonna (mõõdetuna läbi töötajate tööga rahulolu), siis on küllaltki tõenäoline, et te maksate seda olukorras, kus tulemustasu saamine ei ole tegelikult õigustatud.

Järgmises postituses mõtiskleme selle üle, kas statistiliselt oluline erinevus tähendab ühtlasi ka sisuliselt olulist erinevust ning miks on sisulise olulisuse hindamine sageli keerulisem kui esmalt paistab.

PS. Olgu igaks juhuks mainitud, et tegelikkuses on ebakindluse allikaid rohkem kui ainult madal vastamisaktiivsus. Näiteks ei tea me, kui hästi peegeldab meie poolt küsitud küsimuse vastus seda, mida me päriselt teada tahtsime – äkki said vastajad küsimusest hoopis teist moodi aru, kui meie? Piirdume praegu mittevastamise mõju arvesse võtmisega ja tuleme teiste veaallikate juurde tagasi hilisemates postitustes.

Personal ja mõõtmine – võrdlusgrupi olulisus

Ühelegi ettevõtte juhile ei tuleks pähe, et ettevõtte rahavoogusid oleks võimalik juhtida ettekujutuseta raha hulgast pangakontol. Mõeldamatu oleks ka ettevõte suutlikkus edukalt laovarusid planeerida, teadmata palju tal laos erinevat tüüpi kaupa on. Personali osas paistab aga asi olema teisiti. Tundub, et suur hulk juhte hindab personali motivatsiooni ja pühendumust kui üldse, siis puhtalt intuitsioonipõhiselt, seda olenemata sellest, et ettevõtte eduka käekäigu jaoks ei ole ju tegemist rahavoogudest või laovarudest vähem olulise ressursiga. Kõhutunne on küll tore ja kohati ka kasulik asi, aga ainult sellele lootmine on loterii. Seetõttu otsustasimegi kirjutada mõned lühiartiklid sellest, kuidas veidi süstemaatilisemalt oma personali pühendumust hinnata.

Valesti mõõtmine ei ole parem kui mittemõõtmine

Töötajate pühendumuse, tööga rahulolu või motivatsiooni uurimine kui teema ei ole Eesti personalijuhtidele enamasti võõras. Selliste uuringute regulaarne ja mõttestatud läbiviimine on aga iseküsimus ja isegi kui personalijuht on suutnud organisatsioonis uuringu idee maha müüa, siis sageli otsustatakse uuring läbi viia ettevõtte siseselt ilma väliseid konsultante kaasamata. Selline lähenemine võib muidugi olla ka õigustatud – ettevõttes võib tõesti olla mõni pühendumusuuringute spetsialist – kuid enamatel juhtudel siiski mitte. Keegi ei suuda olla spetsialist kõigis valdkondades ning spetsiifilise kompetentsi puudumise tulemuseks võivad olla vildakad uuringud, millest on keeruline midagi sisulist järeldada või halvemal juhul võivad järeldused osutuda hoopis eksitavateks.

Ise tehtud uuringute puhul on väga levinud praktikas see, töötajatelt küsitakse mõni küsimus (või esitatakse mingi väide) ja palutakse sellele vastata nt 5-pallisel skaalal. Tulemusi tõlgendatakse lähtuvalt keskmisest vastuste skoorist – kui see on 4 või 5, siis on asjad hästi, kui 1, siis väga halvasti. Kõlab mõistlik? Pigem ei. Aga … kõigest järgemööda.

Alustame näitega elust enesest. Soovime teada kui head meeskonnamängijad meie töötajad on. Soovi ja valmisoleku kohta teha meeskonnatööd on võimalik küsida väga erinevas sõnastuses küsimusi ja saada ka erinevaid vastuseid. Selle ilmestamiseks on meil üks näide küsimustikust, mille põhjal mõni aeg tagasi andmeid kogusime. Tegu oli isiksusetestiga, millele vastas ligi 2000 inimest (suur tänu kõigile vastajatele 🙂 ) ja mille üheks teemaks oli ka meeskonnatöö. Küsimustikus oli muuhulgas kolm alljärgnevat väidet:

  • “Naudin teistega koos tegutsemist”
  • “Töö meeskonnas meeldib mulle rohkem kui üksi toimetamine”
  • “Kui saan valida meeskonnatöö ja üksi tegutsemise vahel, siis valin alati meeskonna”

Väidetele sai vastata 4-pallisel skaala: 1 – Üldse pole nõus, 2- Pigem pole nõus, 3 – Pigem nõus, 4 – Täiesti nõus.

Taolises sõnastuse väidete kasutamine pühendumuse ja rahulolu uuringutes on küllaltki tavaline ja ega väidetel endil polegi midagi viga. Mõnevõrra üllatav võib olla aga see, kuivõrd erinevaid vastuseid nendele võidakse anda (vt alljärgnevat joonist).


Joonis 1. Meeskonnatöö – reaalsetel andmetel põhinev näide (keskmine vastuste skoor 4-pallisel skaalal)

Nagu näha, nõustutakse kõige rohkem esimese väitega ning kõige vähem viimasega. See, et vastused ei tule päris identsed, on ootuspärane, kuid kas me oleksime tõesti oodanud nii suurt erinevust (3,17 vs 2,46)?

Tavaliselt võrreldakse pühendumuse ja rahulolu uuringutes teemasid ja/või alateemasid, et välja selgitada millega on asjad hästi ja millega halvasti. Oletame, et meil on eelneva küsitluse raames püstitatud ka väide soovi kohta ennast arendada ja sellele antud vastuste keskväärtus on samal neljapunktilisel skaalal täpselt 3. Kas sooviga ennast arendada on siis lood paremad või halvemad kui sooviga teha meeskonnatööd? Kui me lähtume ainult vastuste keskväärtusest (mis on omaette probleem), siis sõltub kõik sellest, kuidas me meeskonnatöö (ja loomulikult ka arenguvõimaluste) küsimuse püstitasime. Teisisõnu – kui kasutaksime meeskonnatöö hindamiseks teist või kolmandat sõnastust, on meeskonnatööga asjad paremini kui enesearendamisega, kui aga viimast, siis halvemini. Kokkuvõttes on meil tegelikult väga keeruline nende vastuste omavahelisest võrdlemisest midagi mõistlikku järeldada.

Õnneks ei tähenda see kõik sugugi seda, et küsitlusuuringud oleksid halvad mõõtmisinstrumendid. Neid tuleb lihtsalt õigesti kasutada. Selleks, et teada, kas meeskonnatööga on asjad hästi või halvasti, tuleb samas sõnastuses küsimust küsida ka võrdlusgrupi käest, ehk teisisõnu tuleks vaadata, kuidas teistes organsatsioonides töötavad inimesed sellele küsimusele vastavad. Lisaks sõnastuslikele eripäradaele on oluline silmas pidada ka seda, et osadele teemadele (nt töötasu) antakse süstemaatiliselt madalamaid hinnanguid kui mõningatele teistele (nt kogukonnatunne tööl). Ilma võrdlusgrupita võib jääda mulje, et tegeleda tuleks ainult töötasu puudutavate küsimustega, samal ajal kui teiste organisatsioonidega võrreldes võivad töötasuga olla asjad juba päris hästi, muudes teemades aga arenguruumi veel küllaga. Võrdlusgrupp võimaldab saada parema tunnetuse sellest, kuidas erinevad küsimused töötavad. Selle koosseisu võib iga ettevõte valida just sellise, nagu vajalikuks peab, aga üldjuhul sobib väga hästi Eesti üldine töötajaskond ehk kõikidest Eesti töötajatest võetud esinduslik valim.

Võrdlusgrupi mittekasutamine ei ole ainukene viga, mida pühendumuse ja rahulolu uuringute läbiviimisel tehakse. Oluliseks puudujäägiks on ka usalduspiiride mittekasutamine, ehk ei võeta arvesse küsitlusega kaasnevat võimalikku mõõtmisviga. Kuid sellest juba järgmises artiklis.